sabato, maggio 25

Un piano d’intervento aziendale con l’uso dell’Equazione della complessità

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In questi anni abbiamo fatto numerosi interventi di temporary management in aziende caratterizzate da situazioni di croniche inefficienze produttive, che si manifestano in sistematici ritardi nelle consegne, significative non conformità e in perdite importanti di marginalità date da disorganizzazione, perdita di clienti, perdita di reputazione.

L’approccio legato a lavorare sul singolo problema specifico, per esempio il ritardo di consegna, magari con tecniche lean si è spesso rivelato poco efficiente. Un passo avanti significativo l’abbiamo fatto quando invece di dedicarci al singolo problema specifico abbiamo cominciato a ragionare in termini di complessità di sistema, cercando di vedere l’azienda come una serie di comparti strettamente connessi tra di loro.

Per fare un esempio se io accetto un numero di ordini superiore alla mia capacità produttiva con un’altissima variabilità di prodotti e di mercati, posso decidere di agire non solo sulla produzione (aumento della capacità di gestione della complessità) ma anche sulla riduzione del problema a monte e cioè riducendo il catalogo prodotti, focalizzandomi sui mercati più profittevoli, riducendo così la complessità immessa nel sistema dal modo di gestire il business.

Abbiamo così definito di lavorare prendendo come base di ragionamento il concetto della complessità, suddiviso in due fondamentali categorie: la complessità che io riesco a gestire con la mia organizzazione che chiameremo K₁ e la complessità generata dal mio business che chiameremo K₂. 

Si tratta poi di scegliere dei parametri di riferimento per misurare il punto sotto il quale si ritiene che la complessità sia correttamente gestita (lo definiremo il livello complessità obiettivo) e oltre il quale invece non la si considera tale, parametri che di volta in volta possono essere diversi a seconda della situazione. Due KPI tipici per misurare il livello complessità obiettivo possono essere, per esempio, valore non conformità/valore totale transazioni e numero non conformità/numero totale transazioni. Definiamo che il primo dei due parametri si chiami %A e che il secondo si chiami %B, quando

K₁ – K₂ < %A e K₁ – K₂ < %B

Vuol dire che la complessità aziendale è sotto controllo. Quando invece il risultato dell’equazione è superiore ai valori presi a riferimento vuol dire che la complessità del business è superiore alla capacità che il sistema aziendale ha di gestire la complessità.

Entrando nel dettaglio dell’equazione cerchiamo di definire quali sono le variabili fondamentali che caratterizzano  K₁ e K₂. 

K₁ = (S + CA + QM + O + ST)

dove

  • S = strumenti a disposizione;
  • CA = competenze e abilità dei collaboratori;
  • QM = quantità di risorse in termini di personale e loro motivazione;
  • O = organizzazione;
  • ST = standardizzazione dei processi.

Questo vuol dire che per incidere sulla capacità interna di gestire la complessità potrò lavorare, per esempio, sugli strumenti, oppure sui processi, oppure sull’organizzazione.

Sul piano invece della complessità generata dal business abbiamo:

K₂ = (P + NM + GP + GC + V)

dove

  • P = complessità generata dal prodotto;
  • NM = numero dei mercati sui quali la società opera:
  • GP = ampiezza della gamma prodotti;
  • GC = numero dei canali presenti;
  • V = volumi trattati

Questo vuol dire che per diminuire la complessità del sistema posso agire sulla riduzione del numero dei canali, oppure della gamma prodotti o ancora semplificare il prodotto.

In conclusione, a fronte di una situazione di eccesso di complessità aziendale non gestita che determina un superamento del livello complessità obiettivo, ho ben dieci variabili su cui impostare la strategia per risolvere il problema, cinque sul versante dell’organizzazione interna e cinque sul versante della gestione del business. L’equazione può quindi essere descritta anche nel seguente modo:

(S + CA + QM + O + ST) – (P + NM + GP + GC + V) < %A

(S + CA + QM + O + ST) – (P + NM + GP + GC + V) < %B

Sul piano delle cinque variabili relative alla complessità che proviene dal business, in base ai suggerimenti di Stefano Maberino, socio di Leading Network, riteniamo molto efficace associare l’Equazione della complessità con il Business Model Canvas che, per comodità, inseriamo nella tabella qui di seguito.

Il Business Model Canvas

Il Business Model Canvas è una tabella che esprime gli elementi fondamentali del modello di business di un’azienda molto usato in ambito della consulenza strategica. Questo modello si basa sull’analisi di quattro aree fondamentali dell’azienda in cui vengono delineati nove specifici elementi: a sinistra l’infrastruttura (il come, coniugato in partner chiave, attività chiave, risorse), in mezzo l’elemento chiave di tutto il modello, ovvero l’offerta o proposta di valore (che cosa), a destra i clienti (chi, coniugato in relazione con i clienti, canali, segmenti di clientela), mentre, come base del tutto, c’è la sostenibilità finanziaria (coniugato in struttura dei costi e flusso dei ricavi. È evidente che, prima di semplificare uno dei cinque elementi della complessità data dal business, occorre chiedersi se tale elemento sia o meno fondamentale per lo sviluppo del business. Se, per esempio, nel modello di business è fondamentale la personalizzazione del prodotto in base alle esigenze del cliente, è evidente che non è possibile semplificare questo elemento standardizzando il prodotto, in quanto verrebbe meno il business. 

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Si tratterà quindi di agire su quegli elementi del business che generano complessità senza generare valore per il cliente.

Avendo a disposizione dieci elementi per intervenire occorre procedere a un’analisi di sensitività. In altre parole occorre capire quali di queste dieci variabili, opportunamente migliorata, ha un maggior impatto sul livello complessità obiettivo, cioè sul livello degli indicatori definiti come riferimento.

Il nostro modello è quantitativo solo nella misurazione degli indicatori di riferimento. Per il resto è soprattutto un sistema di ragionamento e di analisi dei rapporti causa effetto all’interno del sistema azienda e nei rapporti con il business. Serve per ragionare in ambiti di gruppi di lavoro aziendali con concetti condivisi.

La scelta quindi di agire, per migliorare i KPI, su un elemento o un altro dell’equazione è frutto soprattutto di ragionamenti e di intuizioni che poi vanno effettivamente verificati sul campo, negli effetti che producono.

Un altro elemento importante di cui tener conto è il costo degli interventi per ridurre i KPI indicatori di complessità. Infatti potrebbe succedere che, per ridurre a zero le non conformità, l’azienda debba spendere cifre abnormi nello sviluppo di un controllo interno sul totale delle operazioni. È importante quindi nella definizione degli obiettivi che misurano il livello obiettivo dell’equazione della complessità tener conto in modo equilibrato di obiettivi il cui raggiungimento non comporti un costo superiore al risultato. 

Una volta definiti quali dei dieci elementi della equazioni saranno oggetto di specifiche azioni di miglioramento si tratta di descrivere le azioni da fare per i singoli elementi dell’equazione scelti, attraverso il modello A3, di cui inseriamo qui un esempio:

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Il modello A3, che prende il nome dal fatto che l’analisi e la strategia  devono essere racchiusi in un solo foglio A3, impone di definire in maniera sintetica la situazione attuale di partenza e di descrivere quella di arrivo, evidenziando gli ostacoli e le problematicità relative e il piano di azione, in cui saranno definiti anche i tempi dell’intervento.

Il complesso dei modelli A3, uno per ogni elemento della formula su cui si è deciso di intervenire, forma il complessivo progetto di intervento, che troverà a sua volta la sintesi in un modello A3 finale.

Il miglioramento dei KPI di riferimento (livello complessità obiettivo), a mano a mano che i progetti di intervento sulle diverse variabili saranno portati avanti, misurerà l’efficacia dell’intervento.

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About Author

Federico Ferrarini

Ha ricoperto ruoli di direzione amministrazione finanza e controllo, direzione generale, amministratore delegato in aziende di vari settori dalla meccanica, all'agroalimentare, ai beni di consumo, ai servizi. Specialista in turnaround, in riorganizzazioni aziendali e in gestione di situazioni di forte tensione finanziaria o di alta conflittualità interna.