domenica, novembre 17

Nuove sfide e temporary management

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I cambiamenti paradigmatici a cui stiamo assistendo nel mondo del lavoro, con particolare riferimento a IA (Intelligenza Artificiale), sviluppo di algoritmi digitali basati su big data e urgenza di agire a favore della sostenibilità ambientale, presto ridisegneranno inevitabilmente il paniere di competenze richieste ai manager, dando origine a nuovi approcci metodologici e nuove sfide.

Ciò ci porta a fare una riflessione sul valore aggiunto che la professione di Temporary Manager può offrire nel contesto sopra descritto.

Pro e contro delle «tempie grigie e bianche»

Innanzi tutto è necessario partire da alcune considerazioni riguardo l’attuale figura del Temporary Manager, stando a quelle che sono comunemente considerate le caratteristiche tipiche (o necessarie), per svolgere la professione:

  1. La professione di Temporay Manager coincide, perlomeno in Italia, con la fase finale della carriera di un manager, solitamente un ex dirigente; molte tempie grigie e bianche popolano i meeting di categoria.
  2. Il Temporary Manager si rivolge preferibilmente al mondo delle PMI, rispetto alle quali può offrire una vasta e utile esperienza.
    Tutto ciò è assolutamente vero, ma c’è un «però»: i cambiamenti in atto nel mondo del lavoro sono numerosi, pervasivi e forse «troppo veloci» per essere tutti colti dai Temporary Manager nella fase matura del loro percorso.

Fortunatamente allo stato attuale delle cose la situazione non si presenta in modo così critico, soprattutto perché il cliente potenziale del Temporay Manager, la piccola e media impresa, mantiene un livello piuttosto basso di innovazione e affinità con le nuove dinamiche dell’organizzazione del lavoro, al punto che l’eventuale innesto pro-tempore in azienda di un manager esterno, solitamente dotato di un’esperienza sovradimensionata rispetto all’esigenza, risulta determinante nel raggiungimento degli obiettivi strategici dell’azienda.

Tuttavia il mondo attorno a noi cambia, e cambia velocemente, e il nostro «guru TM» potrebbe, il condizionale è d’obbligo, diventare presto egli stesso obsoleto, come anticipato in apertura di questo articolo.

Un contesto più aperto

Non ci sono molte variabili a questa situazione: o il manager si aggiorna continuamente, ma la cosa non è scontata, oppure il temporary management dovrebbe passare da un contesto professionale per top manager dalla grande (ma datata) esperienza a un contesto più aperto, aperto cioè a figure professionali specialistiche, esperte in innovazione, probabilmente corrispondenti a quelle di manager anagraficamente più giovani.

Avete presente le difficoltà che molti Senior Manager hanno nell’utilizzare device o tool digitali? Ecco, questo è un esempio semplice ma efficace per comprendere uno dei problemi: la capacità di adattamento e la dimestichezza con la digitalizzazione tipica di questa fase dell’Antropocene.

Facciamo un esempio ancora più vicino alla realtà.
Nel marketing e nella comunicazione, ad esempio, è indubbio che le attività più in auge siano quelle digital, e ancor di più quelle social.

C’è poco da fare; un conto è indicare, orientare, financo insegnare, da parte di un espertissimo ex Direttore Marketing, al proprio cliente, i vantaggi nell’utilizzare una strategia di comunicazione digital, un conto è implementarla, seguirla e renderla efficace nel day by day.

Non si potrebbe prescindere, in questo specifico caso, dal farsi aiutare, nella gestione del cosiddetto day by day, da un giovane nerd, o uno smanettone; tuttavia ciò potrebbe non essere sufficiente, in quanto anche la strategia digital è parte integrante del processo e del successo dell’attività.

Molto spesso dotati di lauree specialistiche, schiere di giovani manager sono in grado di imbastire una strategia digital molto sofisticata, che deve necessariamente tener conto delle tendenze, degli algoritmi di Google, o di Facebook e via di seguito, mondi che tra l’altro sono in continua e rapida evoluzione.

Riteniamo che tutte le aree di competenza direttive, nel senso più classico del termine, non siano esenti da questo fenomeno; sarebbe interessante condividere esperienze o informazioni rilevanti sul fenomeno del «generation gap» nel mondo del lavoro.

Seguendo questa direzione, che ci sembra realistica e statisticamente in crescita, la valenza del ruolo di Temporay Manager, così com’è ora, cioè corrispondente a figure con lunga esperienza e dalle «tempie grigie o bianche», andrebbe arricchita, rispetto al legame attualmente indissolubile tra seniority e temporary management, con un nuovo elemento, dove alla seniority viene aggiunta l’expertise aggiornata.

I due elementi non sono da considerare come contrastanti, ma complementari.

Per ottenere questo risultato, un Temporary Manager può procedere in 3 modi:

  • adottare la tecnica della bulimia da formazione, che non è una condizione patologica, bensì una condizione “necessaria” affinché un manager possa stare al passo coi tempi, che in questa fase storica abbiamo visto essere una condizione particolarmente dinamica e complessa;
  • adottare un “alter ego” preparato sull’utilizzo attivo ed efficace delle nuove tecnologie; per alter ego intendiamo proprio una o più collaborazioni attive con giovani manager esperti in materie utili al raggiungimento degli obiettivi;
  • accogliere a pieno titolo, nell’ambito delle organizzazioni tra Temporary Manager, anche manager più giovani e «fuori dagli schemi», secondo quelli che sono i parametri più consolidati.

Gestire la flessibilità

Non è possibile procedere oltre in questa analisi senza prendere in considerazione l’altro aspetto determinante dell’evoluzione in atto nel mondo del lavoro, e cioè la flessibilità, il cui fenomeno comprende anche il concetto di precarietà.

Questo tema è già stato affrontato in un altro articolo pubblicato su Leading Magazine , intitolato «A scuola di flessibilità», ma è interessante riprenderlo in quanto confermerebbe, dal punto di vista pratico, la coerenza tra quanto detto sopra in merito all’allargamento della base della figura di Temporary Manager e la concreta possibilità che ciò si possa realizzare.

Attorno all’innovazione c’è tutto un mondo, fatto di persone, di professionisti, che si muove rapidamente, che si compone e scompone continuamente, e non per questo non procede, o non produce.

Ci riferiamo alle attività frutto di gruppi di lavoro, di co-working, di start-up innovative ecc., i cui componenti interagiscono e lavorano insieme, ognuno per la propria competenza, anche su più progetti contemporaneamente.

Anche i comuni criteri di gerarchia vengono messi in discussione, o più propriamente nemmeno vengono presi in considerazione, e anche questo è un modo molto interessante di interpretare il lavoro.

Tornando alla flessibilità, poiché si tratta di una condizione relativamente nuova nel mondo del lavoro, che come abbiamo visto sopra pervade il mondo dell’innovazione, ed è quindi adottata anche da professionisti seri e preparati, sebbene anagraficamente più giovani, ecco che questa «forma mentis» matcha perfettamente con l’esigenza del Temporary Manager di gestire e convivere con la propria “precarietà”; in altre parole, dal punto di vista della gestione del ruolo, riscontriamo notevoli affinità.

La possibilità, che non può prescindere dalla volontà, che Senior Manager e Young Manager possano professionalmente confluire nel temporary management, attiene invece più a questioni culturali, politiche e metodologiche.

Superare vincoli politici, culturali, metodologici

In mancanza di vere e proprie regole che inquadrino la figura professionale del Temporay Manager, quando ci riferiamo a questioni di carattere politico intendiamo sostanzialmente le politiche delle organizzazioni basate sul temporary management, di cui Leading Network è un esempio concreto e vincente.

Dal punto di vista culturale ci riferiamo invece a quanto già detto, e cioè che allo stato attuale la realtà dei fatti prevede che il Temporary Manager coincida con una figura professionale medio alta e senior, come ampiamente spiegato sopra.

In effetti risulta molto più interessante analizzare gli aspetti pratici e metodologici che una tale collaborazione virtuosa potrebbe apportare al segmento della consulenza basata sul temporary management.

Ancora una volta è necessario riprendere un tema di attualità nell’attività di Temporary Manager, e che riguarda il valore aggiunto delle missioni cosiddette in team.

Sebbene questa modalità di erogazione delle attività di temporary management stia conoscendo un trend in crescita, il senso che desideriamo dare a questa modalità, nell’ambito della collaborazione, per ora teorica, tra Senior e Junior Temporary Manager è quella di immaginare come potrebbe concretizzarsi.

Per prima cosa, il fatto nuovo e positivo è che non stiamo parlando, per quanto riguarda una possibile missione in team in cui venga coinvolto un giovane manager, di un possibile viatico per un’assunzione a tempo indeterminato; al contrario, il fatto nuovo è che questi giovani manager non cercano il posto fisso ma delle opportunità professionali per potersi affermare, possibilmente su più fronti.

Certo, il rischio è che pochi tra loro si dimostrino interessati alle PMI con una lunga storia alle spalle, dove tutto vige fuorché innovazione, modernizzazione e dinamismo; da questo punto di vista, dal loro punto di vista, sono molto meglio le start up.

Tuttavia il profilo tipo del manager cui ci riferiamo non è il giovanissimo, ma il trentacinque – quarantenne, le cui esigenze professionali e personali non sono molto diverse da quelle di un cinquantenne o un sessantenne.

Per realizzare questo disegno, che potremmo considerare anche di portata strategica per la professione, è necessario fare propria la necessità di rivedere i ruoli del management classico e ridisegnare l’approccio metodologico delle missioni di temporary management, tutti aspetti che andremo ad analizzare in un articolo successivo.

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About Author

Alberto Sgheiz

Consolidata esperienza di executive manager in area commerciale e marketing per multinazionali del largo consumo (Hitachi, Philips, LG Electronics) e per un’importante insegna Retail (Euronics).
 Ruoli di Direttore Vendite, Commerciale, Marketing e Comunicazione.
 Esperto di comunicazione sui temi della sostenibilità ambientale, responsabilità sociale d’impresa e digital marketing; ha proseguito la propria esperienza manageriale come Temporary Manager, seguendo numerose missioni presso PMI italiane e straniere in area Commerciale/Marketing. Affiancamento e supporto alla proprietà per lo sviluppo di nuovi mercati, consolidamento delle attività in corso, contatti con nuovi mercati/clienti, corporate image, attività di ristrutturazione/riorganizzazione aziendale. Associato a Leading Nertwork, con ruoli istituzionali di membro del Consiglio Direttivo e responsabile sviluppo Area Lombardia.