domenica, agosto 25

Industria 4.0 e Società: l’evoluzione tecnologica è una opportunità o una minaccia? – Parte 2

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“The winner takes it all”, ovvero Lo scenario competitivo e il mondo nuovo

In un mondo tecnologico, connesso, dove l’informazione è disponibile a così basso costo, rimane sempre meno spazio per “i secondi”:

  • chi dispone di prodotti e idee, è in grado oggi di raggiungere istantaneamente il mondo intero, con costi bassissimi;
  • i prodotti e servizi proposti, gratuiti o a pagamento, sono analizzati e sviscerati fin nell’infimo e classificati da migliaia o milioni di utilizzatori competenti;
  • chi arriva per primo con un servizio o prodotto innovativo, ottiene un vantaggio competitivo mai conosciuto prima, a costi pressoché nulli o irrisori;
  • tutti coloro che agiscono sul mercato, sono esposti e radiografati: i follower, i prodotti non eccellenti, trovano sempre meno spazio, le informazioni che consentono di misurare le differenze sono sempre più accessibili e rapidi e il divario tra i primi e ”gli altri”, diventa enorme. 

In questo contesto, non c’è più spazio per i mercati protetti, tutti possono entrare ovunque.

Molte delle realtà oggi più dinamiche poco tempo fa non esistevano, molti player primari in alcuni ambiti, vengono da ambiti originariamente diversi (vedi la fotografia digitale verso la fotografia su pellicola).

Questa dinamica crea la possibilità di creazione di CONCENTRAZIONI, che in un ambito così dinamico e non regolamentato, si autoalimentano, creando meccanismi di attrazione che ne favoriscono la costante crescita, in tutti gli ambiti.

Osserviamo:

  • Concentrazione di Capitali: i WINNERS dispongono di vantaggio competitivo, ma costruiscono anche accumuli di capitale economico, che poi  servono e sono necessari per lo sviluppo di ulteriori attività, che ne rafforzano la crescita, sia essa intera sia per acquisizione.
  • Concentrazione di Competenze: tutti vorrebbero collaborare o lavorare con i WINNERS. Oltre ai capitali economici, attraggono anche capitale umano. In un contesto dove l’innovazione è ricombinatoria, quindi derivante dall’intelligente rielaborazione di elementi noti, via via sviluppati, il capitale umano è fondamentale per la generazione di innovazione, non servono più le macchine, ma serve sempre più intelligenza.
  • Concentrazione di Attività: dove i WINNERS agiscono, tutti vorrebbero andare. Molti distretti industriali sono spariti, altri sono nati. Secondo Enrico Moretti (La nuova geografia del Lavoro), un nuovo lavoro di alto livello, crea sullo stesso territorio cinque lavori di livello inferiore e di servizio.

Le imprese

Nessuno può permettersi di non considerare questa evoluzione e nessuno è esente dai suoi effetti.

Nei prossimo dieci anni non ci sarà più distinzione tra Economia Convenzionale ed Economia Digitale

Già oggi il 75% circa delle ricchezza prodotta via Internet, rimane all’interno delle aziende “tradizionali, manifatturiere.

Il processo di digitalizzazione attraversa e influenza l’intera Catena del Valore, in tutte le sue fasi, consentendo di rimodularne le modalità di esecuzione e aumentarne l’effetto sulla generazione del valore o sulla riduzione di costi e incremento di efficienza.

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Restare ai bordi e negare l’importanza di questi fenomeni, significa rischiare di ritrovarsi fuori dal mercato e sparire.

Cambia il modo di lavorare, di progettare e gestire gli ambiti produttivi, sia per i beni materiali sia per i servizi.

Qui sotto, ad esempio, alcuni degli aspetti che stanno cambiando le aziende:

Intensità di Produzione: mantenimento del livello di saturazione delle linee, mediando tra impiego di risorse e strumenti flessibili, a produzioni complementari, monitorate in tempo reale e tirate dal mercato. Le linee devono essere sempre attive e quindi in grado di adattarsi alle esigenze e gestite in maniera flessibile.

Versatilità: Linee sempre meno mono-produzione, ma linee flessibili, in grado di produrre prodotti diversi, al limite anche personalizzati, per soddisfare i nuovi bisogni e le nuove modalità di distribuzione.

Flessibilità: Metodi di gestione della variabilità dei cicli e flussi di lavoro.

Automazione: Integrazione spinta tra produzione e gestione delle linee, settaggio rapido e intelligente, magari automatizzato sulla base del flusso della domanda, costanza di qualità e produttività, manutenzione preventiva e mantenimento in efficienza dei sistemi di produzione.

Lay out: ingegneria di processo, revisione dei flussi, predisposizione degli impianti sulla base delle esigenze, configurazione delle postazioni in modo da far fronte al nuovo modo di operare.

Per affrontare in maniera adeguata questo cambiamento, è indispensabile avere chiari quali sono gli obbiettivi da raggiungere o da monitorare, quali, ad esempio:

  • Abbattimento dei Costi Marginali, mediante modifica dell’impostazione aziendale e produttiva. Efficienza, più che “potenza di produzione”.
  • Qualità; solo i prodotti eccellenti potranno generare loop virtuosi in grado di mantenere l’azienda in vita e permetterne lo sviluppo. Passi falsi non sono più ammessi.
  • Innovazione; in un mondo dove l’informazione e la conoscenza sono così diffuse e accessibili, non c’è più spazio per rendite di posizione, bisogna rinnovarsi e rinnovare, sia per quanto riguarda le proprie proposte sia per il modo stesso di veicolarle e promuoverle.
  • Produttività; la competitività sui mercati richiede grandi investimenti, che possono essere generati da ritorni economici importanti.
  • Efficienza; disponendo di energie di verifica, misura, calcolo, predizione, sempre più importanti l’efficienza è probabilmente la leva principale su cui iniziare ad agire.

Con quali risorse? Come prepararle? Dove trovarle?

Per affrontare questi scenari e questi adeguamenti è necessario disporre di risorse con competenze sempre più di tipo “sistemico”, piuttosto che di dettaglio operativo.

Si rende necessario una potente iniezione di conoscenze e competenze: lo scenario nel quale stiamo vivendo non si basa sull’esperienza del passato.

Ci troviamo ad agire con strumenti e tecnologie in continua evoluzione, sulle quali non abbiamo il controllo.

Servono risorse preparate, competenti e non solo al proprio interno: serve sempre più l’integrazione verticale con  la propria supply chain, sempre più reti connesse, integrate, in sequenza, che rispondono dinamicamente ai bisogni finali, adeguando ritmi, capacità, competenze.

Tutto questo in uno scenario che muta con velocità esponenziali, in un modo mai visto prima e verso orizzonti non conosciuti, forse ancora nemmeno immaginati.

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La carenza di competenze e conoscenze che possano supportare le aziende nel processo di trasformazione, la carenza di “cultura digitale” è visto come il problema più importante da oltre il 50% delle aziende manifatturiere a livello mondiale, come si può vedere dai diagrammi qui sopra.

La persona al centro

Lo schema di lavoro e sviluppo attività non sarà più solamente rivolto a un prodotto, a un mercato.

Sempre più, anche in un periodo di potenziale “smaterializzazione”, bisogna mettere il proprio CLIENTE al centro: i prodotti e i sistemi saranno sempre meno standard e sempre più personalizzati, sia in ambito B2C, che B2B.

Il mantenimento delle relazioni con il Cliente passerà sempre più sulla sua soddisfazione, sul mantenimento delle promesse di qualità e di efficienza, ottenibili anche grazie allo sviluppo dei processi di digitalizzazione.

Muterà lo scenario del lavoro: sempre meno BLUE COLLARS, sempre più SKILLS TECNOLOGICI, multifunzionali, che gestiscono le linee di produzione utilizzando strumenti tecnologicamente avanzati e nello stesso tempo intervengono nei processi di ulteriore sviluppo e di gestione dei processi.

Lo sviluppo dei sistemi e dei processi operativi, dovrà quindi essere sempre più centrato sulla PERSONA, non intesa come fornitore di forza lavoro, come oggi siamo abituati soprattutto negli ambiti più diretti, produttivi, ma come risorsa in grado di gestire la complessità, di prendere decisioni importanti ed estemporanee, interfacciandosi e integrandosi sempre più con il sistema di automazione e di supporto digitale.

Un paradigma nuovo, completamente opposto a  quanto predicato nelle politiche della Qualità, basate sulla eccessiva, e a volte ossessiva, specializzazione, senza tenere conto del contesto.

Non sostituzione ma integrazione

La soluzione da adottare nell’inserimento e trasformazione dello staff dei collaboratori, non è quindi nella sostituzione dell’uomo negli ambienti produttivi con le macchine o le automazioni spinte, ma piuttosto quella di una radicale revisione delle modalità operative, che comporta il reale AFFIANCAMENTO dell’uomo alla MACCHINA, per  rafforzarne l’Operatività, l’Efficienza e la Produttività.

L’Uomo per la gestione delle complessità, per le attività cognitive, per la capacità di reagire di fronte all’imprevisto.

La Macchina per l’esecuzione delle attività routinarie, per potenziare le capacità fisiche e intellettive dell’Uomo.

Come fare?

  • è necessario puntare sulla formazione dei propri collaboratori;
  • è necessario ripensare le politiche di immigrazione, in forma intelligente, allo scopo di poter disporre di competenze e conoscenza senza confini (i poli di competenza via via formati sono attraenti verso eccellenze provenienti da ogni parte del mondo. La CITY londinese per i temi economici e finanziari e la Silicon Valley sono esempi chiari);
  • è necessario puntare sulla diffusione della conoscenza all’interno delle aziende, mediante chiare iniziative e comunicazione delle stesse;
  • è indispensabile attivare un ricambio generazionale, soprattutto negli ambiti più operativi, dove la capacità di adattamento alle nuove tecnologie e soprattutto ai nuovi modi di lavorare sono più difficili;
  • è necessario “fare rete”, con i partner, con le scuole, con l’Università, per formare un “ambiente” fertile, integrato, dove più soggetti abbiano visioni simili, integrabili;
  • è necessario essere convinti, crederci, maturare una propria visione: la visione strategica è fondamentale e il processo di implementazione delle nuove tecnologie, richiedendo anche importanti investimenti, necessita di un chiaro supporto TOP – DOWN;
  • è necessario analizzare se stessi, la propria azienda, i propri prodotti, i propri clienti i loro bisogni, per individuare punti di forza e criticità;
  • e poi: FORMAZIONE, FORMAZIONE, FORMAZIONE!

Yes we can… oppure no?

Le opportunità sembrano essere enormi: in Italia, siamo pronti?

Lo scenario che ci si apre è nuovo, non dominabile con le stesse leve del passato.

Tutte le ricerche eseguite a livello statistico tra le imprese, ci dicono che la maggioranza degli imprenditori e manager industriali non sono loro stessi preparati, non hanno sufficienti informazioni, fanno fatica loro stessi ad avere una visione diversa dall’azienda convenzionale.

Sono troppo ancorati al passato, abituati a decidere il proprio futuro basandosi sulle proprie esclusive esperienze.

In Italia, siamo al 25° posto su 28 in Europa in tema di evoluzione dei processi di digitalizzazione.

Ancora nel 2014, il 40% delle imprese sosteneva di non avere necessità di Internet, oggi il 20% ritiene che il processo di digitalizzazione non lo riguardi.

Mancano le infrastrutture, mancano i supporti: nel piano Industria 4.0 si sono finanziati gli investimenti, ma solo recentemente sono stati inseriti fondi strutturali per la formazione.

La produttività non cresce, le aziende non sono capitalizzate, la classe politica è in permanente campagna elettorale…

Il treno passa e corre, forse per salire insieme agli altri è già tardi e bisogna costruire il proprio, prima che i winners prendano davvero tutto…

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About Author

Angelo Diego Bertini

Dirigente in aziende manifatturiere di beni strumentali dal 1992. Analisi, strategia, capacità di esecuzione, team building sono le connotazioni professionali caratterizzanti. Specialità e passione nella Innovazione di prodotto e processo, anche con impiego delle tecnologie digitali abilitanti. Ha partecipato a diverse operazioni di M&A e cambio di proprietà, supportando i processi di cambiamento delle organizzazioni e del loro posizionamento e maturando competenze economico finanziarie per la gestione di operazioni straordinarie. Socio fondatore e CEO di Devenio srls, società di consulenza manageriale.