domenica, novembre 17

Non sarai mai un’azienda Lean!

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Il Lean Management è un metodo che permette alla tua azienda di acquisire competitività riducendo gli sprechi e creando valore al tuo Cliente. La sintesi della Lean è racchiusa in questo semplice principio. Eppure tutto ciò non è così scontato.

Molte sono le aziende che si ispirano al Lean Thinking e si rifanno alla metodo “Toyota Pruduction System”, inventato da Taiichi Ōno negli anni tra il 1948 e il 1975. Poche sono invece le aziende che interpretano correttamente la metodologia e riescono a produrre miglioramenti oggettivi.

La letteratura aziendale abbonda di libri e articoli che, oltre a spiegare minuziosamente la filosofia e le tecniche Lean, invitano le aziende a prendere in mano il proprio driver della competitività indirizzandolo verso il metodo Toyota.

Al contrario non vi è nessuna guida che aiuti le aziende a non intraprendere il percorso della trasformazione Lean costringendole molte volte a impegnare tempo, risorse, investimenti onerosi che in alcuni casi bloccano l’operatività e la crescita.

Nessun Guru della materia probabilmente vi impedirà di avviare la vostra trasformazione snella o di desiderare di immaginarvi efficienti tanto quanto l’azienda che avete preso a modello. Sebbene tutti i professionisti della Lean predichino il mantra “tutte le aziende possono essere lean”, la realtà ci dice che non sempre è così.

La Lean non è solo un insieme di tecniche ma è uno stile di vita, un modello mentale in continua evoluzione, un trampolino dove cerchi di migliorare continuamente la tua prestazione.

Sfatiamo perciò il paradigma dei cultori della materia e affermiamo con coraggio che “Non tutte le aziende possono essere Lean!”. Non è una questione di competenza, non è nemmeno un fattore di scarsa capacità progettuale. La causa che limita la possibilità di essere Lean sta all’interno delle persone, soprattutto in coloro che sono chiamati a guidare e gestire l’azienda. Loro sono i veri driver del cambiamento e il loro esempio segna la strada per tutti coloro che partecipano alla trasformazione Lean dell’azienda. Se non sono uomini illuminati, non c’è speranza di avere luce lungo il sentiero della Lean.

Ricercare le cause endogene ed esogene del fallimento di un progetto Lean porta sempre a conclusioni che non vanno a individuare qual è la vera “causa radice”, ossia l’incoerenza tra il pensiero e l’azione del Top Management che invece dovrebbe essere il vero precursore del cambiamento e del miglioramento continuo.

Ma quale potrebbe essere un check-up salva-vita utile per impedire alle aziende di avviare un percorso lungo e faticoso come la Lean? Di seguito alcuni “warning” (ammonimenti) in aiuto alle aziende:

1. Fare tutto in fretta

Se sei un’azienda che manca di analisi e progettualità e ritiene al contrario che si debba fare tutto in fretta e subito per risparmiare su ogni costo, risorse, tempo, allora la Lean non è una buona strada da imboccare. Tagliare processi senza motivo solo per il gusto di apparire un decisore fermo nelle sue convinzioni, senza ascoltare i propri collaboratori, non risulta un prerequisito per aspirare a essere Lean.

2. Presunzione di spreco inutile

Eliminare sprechi, strutture, asset solo con la presunzione che siano inutili non è nello spirito Lean, che al contrario mette al primo posto il concetto di “valore” per il Cliente. Prima di eliminare un asset aziendale dobbiamo sempre capire se è o meno fonte di valore per il nostro Cliente.

3. Desiderio di leggerezza

Se pensi che la Lean ti possa far sentire più leggero, con il desiderio addirittura di toglierti gran parte della struttura organizzativa che ti circonda, eleminando processi o policies aziendali deboli, non puoi aspirare alla Lean. Essere senza processi e organizzazione significa casomai mancanza di governance. Il focus non è la struttura ma la capacità di renderla efficiente e pronta a virare verso i cambiamenti che il mercato richiede.

4. Infrangere le regole

Pensare che i principi dell’economica industriale, il supporto della finanza, il vantaggio competitivo delle nuove metodologie produttive, l’apertura verso approcci di inclusione del personale alle politiche aziendali, il valore del marketing e del controllo di gestione, ecc… siano materie controproducenti e perdite di tempo significa avere uno scarso contatto con la realtà e con il mercato. La Lean al contrario è influenzata da tutte le metodologie aziendali e una delle sue peculiarità è la contaminazione di competenze, idee e regole.

5. Atteggiamento superficiale

Se la Proprietà o il Top Management ha un atteggiamento superficiale nel processo decisionale perché non considera ad esempio il coinvolgimento dal basso, l’apporto di idee o miglioramenti del personale o dei sui diretti collaboratori, la validità di alcuni processi o dinamiche che si avvertono all’interno della sua organizzazione, non può avviare un processo Lean poiché non è in grado di capire e individuare gli asset che favoriscono la creazione di valore per la sua azienda.

6. Poca trasparenza e comunicabilità degli obiettivi

L’assenza di obiettivi chiari e una scarsa comunicabilità degli stessi porta le aziende all’impoverimento delle motivazioni in capo ai propri collaboratori. La Lean richiede obiettivi chiari e una comunicazione trasparente e uguale per tutti poiché è fondamentale per il Top Management avere la fiducia del proprio personale. Tutti devono essere motivati e devono essere posti nelle condizioni di esprimere al massimo le proprie competenze, inclinazioni e skills. Ciò non significa che le persone possono far ciò che ritengono meglio per loro, bensì l’interesse di ognuno dovrà tendere verso l’interesse più alto e comune, ossia l’azienda e i valori che esprime.

7. Estremizzare

Se pensi che nella tua azienda tutto venga portato all’eccesso come ad esempio il turnover del personale, straordinarie e ferie non maturate, controllo dei tempi, continue verifiche sulla qualità dei prodotti, allora quasi sicuramente non sei portato a fare Lean. Fare efficienza non è portare l’organizzazione a performance estreme, ma guidarla affinché crei valore per il Cliente. Se ho un personale stanco e demotivato a causa delle poche ferie e degli eccessivi straordinari, oltre al rischio sicurezza che con molta probabilità potrebbe aumentare, posso compromettere il sevizio offerto al Cliente e la sua soddisfazione nel lungo periodo. Se sono obbligato a continui controlli sulla qualità dei prodotti è ragionevole pensare che il mio processo produttivo non è efficiente e che abbisogna di correttivi immediati.

8. Leader geloso

Se pensi di essere un leader che deve difendere continuamente la propria roccaforte di conoscenza non puoi porti a capo di un progetto Lean. Il Lean Leader è colui che assume un atteggiamento di massima apertura verso gli altri che si traduce non solo in capacità comunicativa e trasparenza degli obiettivi ma soprattutto come colui che trasmette conoscenza e competenze. L’obiettivo del Lean Leader non è far crescere se stessi ma far crescere gli altri. Se tutti seguono questo esempio, la contaminazione del know how produce valore aggiunto per l’impresa.

9. Svalutare il fattore umano

Non è casuale che questo sia l’ultimo punto. Se finora il check-up salva vita ti ha lusingato a intraprendere il percorso Lean, ora ti aspetta la prova più importante. Qual è il valore che dai alle persone della tua azienda?

Esse rappresentano delle risorse da far crescere e coinvolgere al fine di produrre un cambiamento radicale delle prestazioni della tua azienda? Sei disposto a trasmettere sicurezza e a fare in modo che non abbiano paura di provare? Ti senti pronto a condividere il tuo modo di pensare, la cultura aziendale, i valori della Lean senza limitarti alle attività e ai processi?

Arrivati al termine e indipendentemente dal risultato finale prodotto dalla check-up salva vita, il Guru della Lean ti direbbe in ogni caso:

“Se ritieni che devi per forza adottare la metodologia Lean per migliorare le tue performance interne ed esterne e per mantenere una posizione competitiva, allora non esitare perché tutte le aziende possono essere Lean”.

Ma se grazie a questa guida salva vita almeno in un punto ti riconosci, allora qualcuno deve avere il coraggio di dirti:

Non sarai mai un’azienda Lean!”.

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About Author

Marco Zampieri

Laurea a indirizzo Economico-Amministrativo e MBA (Executive Master in Business Administration) accreditato ASFOR presso Fondazione CUOA. Ha una specializzazione post laurea in Marketing e Vendite (1999) e, durante il percorso professionale, ha conseguito altre specializzazioni in E-Commerce Management (2017), Coaching (2014), Lean Management (2012) e Controllo di Gestione (2003). Nel corso della sua carriera ha ricoperto i ruoli di Direttore Generale, Amministratore Delegato e Direttore Commerciale & Marketing in PMI e Aziende Multinazionali. Tra le aziende di maggiore spessore vi è la multinazionale tedesca WÜRTH Group. Nel 2009, viene selezionato tra i più promettenti manager del Veneto da Confindustria Triveneto e Fondazione Nord Est per partecipare al percorso “Learn: formare la nuova classe dirigente del Nord Est”. Nel 2010 fonda l’associazione “Executive Manager Nord Est” con l’intento di creare, come avviene per altre figure professionali, un ambiente di formazione continua per i manager. Dopo qualche anno “Executive Manager Nord Est” confluirà nella nuova associazione “Alumni CUOA” di Fondazione CUOA, portando idee, proposte e valori. Nel 2011 è autore e promotore di un progetto di trasformazione Lean in un’azienda di produzione del Veneto. Il progetto è stato riconosciuto come un caso di eccellenza dal Lean Centre della Fondazione CUOA, Business School di Vicenza. Nel 2012 diventa membro della Commissione organizzativa e di valutazione delle “Giornate di Galileo” e del concorso “Manager anch’io” aperto a tutti i giovani laureandi aspiranti manager delle Università del Veneto, Friuli Venezia Giulia e Trentino Alto Adige. Nel Gennaio 2018 ha costituito la società MANAGER A TEMPO SRL e ricopre il ruolo di amministratore e fondatore. Tra le collaborazioni in atto vi è quella con uno dei principali Fondi di Private Equity in Italia. Per un’azienda di impianti industriali recentemente acquisita svolge il ruolo di Direttore Generale.