domenica, agosto 25

Il Metodo 4P di Leading #2: come preparare la mappa

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La mappa delle 4P di Leading

La mappa ha lo scopo di dare, per ciascun soggetto preso in esame, una quantificazione dei valori presi in considerazione su due assi (ordinata e ascissa) presenti sul grafico.

Riteniamo che visualizzare lo strumento possa permettere di affrontare le problematiche del passaggio generazionale in maniera molto più efficace che in passato, soprattutto fornendo a tutti gli attori interessati un linguaggio comune su cui confrontarsi in una maniera più tecnica e oggettiva. 

I soggetti inseriti nella mappa

I soggetti da inserire nella mappa sono sostanzialmente tutti i familiari direttamente interessati nella governance dell’azienda, i Permanent Manager che hanno un ruolo importante ed eventualmente i Temporary Manager che facciano da supporto al passaggio generazionale.

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Mappa delle 4P di Leading

Ogni soggetto viene inserito nella mappa come risultato dei suoi valori in ascissa e ordinata.

Asse delle ascisse

L’asse delle ascisse misura, per ogni persona inserita nel grafico, il grado di abilità e capacità. Per “abilità soft” si intendono le abilità legate alle capacità di leadership, di creare gruppo, di comunicare visioni e motivazione, di gestire i conflitti, di prendere decisioni e assumerne la responsabilità, di esercitare l’autorità, la velocità di analisi ed esecuzione, nonché di coltivare le proprie motivazioni ad assumere un ruolo imprenditoriale.

Per “capacità hard” si intendono le capacità tecniche, sostanzialmente: la competenza, la preparazione, la conoscenza approfondita degli elementi chiave, l’uso degli strumenti e delle metodologie inerenti o meno il settore d’impresa.

Asse delle ordinate

Nell’asse delle ordinate abbiamo posto, invece, la misurazione di quanto un soggetto presieda agli elementi strategici del business in un’ottica di medio e lungo termine. Gli elementi strategici possono variare a seconda dei contesti aziendali e di mercato: in qualche caso sarà il controllo dei clienti, in altri casi il dominio del prodotto o, ancora, la capacità tecnica di innovazione. In sostanza si tratta di definire caso per caso gli elementi strategici del business e misurare quanto i soggetti inseriti siano capaci di indirizzare tali fattori, in una scala da uno a dieci. 

Linea del mercato

La linea del mercato ha un ruolo strategico nella mappa. 

I soggetti che stanno a sinistra della linea sono soggetti che non hanno né le capacità né il presidio strategico per essere attori di un passaggio generazionale; quelli che invece stanno alla destra della linea (soprattutto nel quadrante in alto a destra, cosiddetto “del Potere”) si reputa che abbiano le caratteristiche richieste a tal fine. Chiaramente, quanto più i soggetti inseriti si allontanano verso la destra della linea del mercato tanto più saranno considerati adatti e capaci.

La linea del mercato si sposta verso l’angolo sinistro in basso o verso l’angolo destro in alto del grafico, a seconda che, rispettivamente, il mercato sia in crescita o in declino. Questo ha l’effetto che, a parità di posizionamento del soggetto preso in esame rispetto agli assi cartesiani, si può avere, a seconda della situazione del mercato, un giudizio positivo o negativo rispetto alla sua possibilità di essere attore nel passaggio generazionale. Evidentemente più il mercato è in crescita e più contenute saranno le abilità e le competenze richieste al soggetto; al contrario le stesse abilità e competenze richieste saranno, invece, severamente selezionate in caso di mercato in decrescita o in crisi.

Linea orizzontale del presidio comparato

Nel settore superiore del grafico sopra riportato, in corrispondenza della posizione del “Figlio 1”, c’è una linea orizzontale che demarca lo spazio. Questa linea serve per posizionare sopra o sotto di essa in particolare il manager permanente (uno o più di cui disponga l’azienda). In sostanza: occupare una posizione sopra la linea vuol dire che il manager ha un presidio degli elementi strategici del business superiore al figlio. Questo può essere una fonte di problemi strutturali e va studiata una proposta con grande attenzione per riportare il manager sotto tale linea, oppure per coinvolgerlo sul piano societario in modo che diventi egli stesso un elemento di stabilità del sistema oppure, ancora, per sostituirlo con un manager meno “invadente”. L’alternativa sarà far crescere il figlio, attraverso un percorso dedicato, a un livello superiore di presidio rispetto al manager. 

Si capisce che trascurare la “linea di presidio comparato” può vanificare un buon piano di passaggio generazionale.

Il ruolo del Temporary Manager

Il Temporary Manager si colloca sulla fascia alta delle competenze ma sulla fascia bassa del presidio, per sua stessa natura. Non risulta quindi un competitor, rispetto a figli e manager permanenti; di conseguenza può essere un grande facilitatore di processo e, quindi, un eccellente strumento per la realizzazione del passaggio generazionale, in particolare stimolando la condivisione di alta cultura manageriale nei soggetti “figli” e facendoli “crescere”.

Presentazione delle aree della mappa 4P di Leading

Un errore che spesso si fa è pensare che il ricambio generazionale interessi solo i componenti della famiglia. In realtà tra i soggetti che partecipano in modo caratteristicamente attivo a un progetto di ricambio generazionale imprenditoriale vanno annoverati anche i manager dell’azienda.

Questi sono persone che, pur non facendo parte della famiglia, hanno un ruolo importante nell’assicurare la continuità dell’azienda durante il periodo, tormentato soprattutto dal punto di vista emozionale, che affronteranno i componenti della famiglia.

Questi manager, in molti casi e soprattutto nelle aziende piccole o medie, sono persone che hanno dedicato all’azienda energia e passione al pari dei familiari.
È importante, quindi, che questi soggetti siano considerati all’interno della mappa che deve illustrare lo stato attuale e quello futuro del progetto. 

Rispetto a quelle delle aziende di dimensioni maggiori, queste figure non possiedono deleghe formali, ma giocano una forte influenza sull’imprenditore.
In mancanza di eredi possono essere loro a portare avanti la continuità aziendale. Altrimenti possono essere loro a sostenere strutturalmente i figli subentranti caratterizzati da significativi limiti imprenditoriali.

La “mappa delle 4P” è stata realizzata proprio allo scopo di visualizzare e condividere questi posizionamenti. I particolari assi utilizzati per definire lo spazio di lavoro sono tali da stabilire in modo netto le posizioni reciproche di manager e componenti della famiglia, dando particolare evidenza ai movimenti che possono avvenire durante la transizione.

Per prendere confidenza con questo strumento iniziamo ad analizzare ognuna di queste aree.

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I quadranti della mappa delle 4P di Leading

L’area del Pericolo

L’area in alto a sinistra è definita da un alto presidio dei punti strategici a medio/lungo termine e da bassi livelli di capacità sia soft sia hard. 

Coloro che si collocano in quest’area, siano essi socio, manager oppure figlio prescelto, sono tutti da intendersi soggetti ad altissimo rischio e la cui gestione richiederà molta attenzione, soprattutto durante le concitate fasi di transizione. Questi infatti si trovano nella posizione di prendere decisioni che possono essere di vitale importanza per l’azienda, senza avere un’adeguata capacità di analisi propria, o di giudizio su quella altrui. 

È interessante notare come il grado di pericolo in cui questi soggetti pongono l’azienda sia proporzionale alla situazione di mercato: infatti una situazione di mercato estremamente positiva perdona talune incapacità; ma una situazione di questo tipo è però sempre invariabilmente temporanea, perché le dinamiche di business attuali rendono particolarmente veloce l’aggressione da parte dei concorrenti di quelle nicchie di mercato che ancora tollerano carenze o mancanze totali di capacità soft e hard.

Di particolare importanza in questi casi, quindi, è la definizione della posizione della “linea del mercato”, per definire il grado di tolleranza possibile e il tempo a disposizione per impostare una eventuale correzione. 

In quest’area si possono trovare, in particolare, quei manager con lunga anzianità aziendale che hanno ottenuto il presidio di importanti aree strategiche grazie a un’assoluta dedizione all’azienda, e hanno perciò meritato la massima fiducia da parte dell’imprenditore; di contro, però, mancano di un adeguato spessore manageriale (altrimenti si posizionerebbero a destra dell’asse “del presidio”).

L’area del Potenziale

In una situazione opposta alla precedente si trova l’“Area del Potenziale”, definita da un basso livello di presidio dei punti strategici di medio lungo termine e da un alto livello di competenze. 

Stiamo parlando dell’area inferiore destra della mappa. In quest’area, forse in modo contro-intuitivo, si possono trovare gli elementi di maggior potenziale; infatti, qui si collocano i soggetti che hanno un’alta competenza nell’utilizzo di strumenti manageriali o una visione lucida del futuro oppure elevate capacità di analisi, ma che, per varie ragioni, si trovano confinate in uno spazio distante da quello del presidio di punti strategici dell’azienda.

In quest’area possiamo trovare, per esempio, talenti non valorizzati e componenti della famiglia con capacità adeguate ma che, per varie ragioni, siano stati isolati. 

La fase di grande cambiamento a cui, inevitabilmente, un ricambio generazionale porta, può essere la grande opportunità per ridistribuire ruoli e deleghe, in particolare cercando di spostare verso la fascia superiore della mappa le persone di maggiore talento che ancora si trovino in “Area del Potenziale”.

L’area del Punto di domanda

L’area in basso a sinistra, definita “Area del Punto di domanda”; è individuata da bassi livelli di presidio dei punti strategici a medio-lungo termine, unita a un inferiore livello di competenze soft e hard. 

È da specificare che queste valutazioni sono relative al contesto aziendale in cui un ricambio generazionale debba svilupparsi. In quest’area possono quindi trovarsi soggetti ad alto potenziale ma competenti in ambiti in nessun modo riconducibili all’area di business in cui opera l’azienda in oggetto.

L’unica apparente certezza è dunque quella della “non utilità” di questi soggetti al ricambio a meno che questi svolgano funzioni di natura emozionale in seno alla famiglia (si pensi al ruolo che spesso abbia la moglie del fondatore quale collante familiare e moderatrice dei conflitti padre-figli).

Per completezza conviene specificare che in questa area si potrebbero trovare anche quei soggetti le cui caratteristiche estranee all’ambito aziendale possano, però, essere catalizzatori di innovazione, oppure i componenti della famiglia estromessi dalla vita aziendale, il cui desiderio di riscatto possa muovere notevoli energie, a volte necessarie per smuovere situazioni altrimenti sopite.

L’area del Potere

Veniamo ora all’area del Potere che si presume essere la più affollata, dato che l’oggetto di questo libro è il ricambio generazionale e non specificamente le aziende in crisi le quali, invece, possono marcare perfino totale assenza di soggetti in questa area. 

Si può tranquillamente ipotizzare che l’azienda oggetto di analisi sia gestita da persone che abbiano un adeguato presidio dei punti strategici e sufficienti doti manageriali o tecniche. 

Questa area è definita “del Potere” in quanto è qui che ci sono i presupposti del ricambio generazionale, presupposti che, tuttavia, occorre gestire per il fatto che proprio in questa area si evidenzieranno le situazioni di maggiore difficoltà dal punto di vista della scelta dei successori.

Se, infatti, nelle altre aree sono evidenti alcuni “difetti fatali” che già implicano un’unica scelta da fare abbastanza certa e condivisibile da tutti, in questa area le opzioni possono essere più d’una e implicare il superamento di potenziali conflitti.

Per esempio in quest’area si trova inizialmente il fondatore di un’azienda, dal momento che questi soggetti hanno tipicamente iniziato il proprio percorso all’apice superiore destro del quadrante: molto spesso, infatti, un’azienda in fase di start-up trova nel suo fondatore il riferimento tecnico, di prodotto e di mercato, oltre che trovare la leadership e la fonte di motivazione per superare le difficoltà di un’organizzazione non ancora rodata. 

Poi, però, l’azienda cresce e spesso queste iniziali competenze dei fondatori non sono più allineate alla complessità del business, sia in termini di mercato/prodotto che di gestione aziendale. Anche il presidio dei punti strategici, siano essi i clienti, il prodotto oppure il personale interno, all’aumentare delle dimensioni dell’azienda man mano diminuisce. 

In quest’area è quindi frequente rilevare un progressivo movimento posizionale, relativo ai componenti della famiglia o del managementsenior”, secondo la diagonale che va dall’estremo superiore destro all’estremo inferiore sinistro.

Nei casi peggiori questa dinamica non viene colta e, se l’area risulta essere eccessivamente scoperta alla necessità del ricambio generazionale, si aggiunge la dinamica del turnaround.

Nei casi più virtuosi, i fondatori coscienti di questa dinamica preparano per tempo il movimento contrapposto dei figli, i quali si possono così sostituire ai padri come portatori di massima espressione di conoscenza circa il prodotto o le esigenze dei clienti di un mercato oppure come esempi da seguire in termini di dedizione ed hard-working. Questa preparazione ovviamente dura molti anni e non può essere improvvisata. 

Quello che accade più frequentemente è, invece, che i soggetti inizialmente posizionati in area del Potere non si rendano conto che stanno vivendo questo lento movimento discendente e non riconoscano la necessità di iniziare una dinamica inversa.

Può capitare anche che il famigliare senior non accetti la perdita di posizione e che veda come una minaccia l’invasione della area che lui occupava da parte di qualcun altro, sia esso anche il subentrante. 

Questa difficoltà di percezione del proprio posizionamento in area del Potere, tipica dei fondatori, rende difficile e delicato un qualsiasi tipo di conversazione; le dinamiche di tipo autobiografico-esistenziale che vengono smosse, infatti, tendono a vanificare ogni tentativo di dialogo razionale sul tema.

Interessante è il caso per cui sia un manager ad avere un livello di presidio maggiore di uno qualsiasi degli altri componenti della famiglia. Il problema si manifesta soprattutto quando si affaccia sulla scena il successore generazionale che può considerare il manager come un ostacolo al raggiungimento della posizione a cui lui ambisce. Può accadere che in questi casi il successore sia tentato di fare sostituire il manager, a suo tempo scelto dal padre, con un manager scelto da lui stesso. La perdita di conoscenza e di relazioni che consegue in questi casi è, ovviamente, importante; a volte tuttavia è oggettivamente necessario che il subentrante costruisca una propria squadra senza essere influenzato da relazioni instaurate dal management precedente: è in gioco l’autorevolezza del successore designato sul vecchio management.

A rendere visibile questo rischio è stato introdotta nella Mappa delle 4P proprio la cosiddetta “linea del presidio comparato” che rende evidente il caso in cui il successore di un ricambio generazionale deve confrontarsi anche con il potere del management preesistente, circa gli elementi strategici del business.

Questa situazione deve essere chiara anche ai manager interessati. Spesso ci capita di parlare con manager bravi e performanti ma increduli del fatto di essere stati allontanati dall’azienda a seguito dell’entrata del figlio. Il tutto viene vissuto come una forma di grave ingratitudine. Capire che non si tratti di un fatto personale ma di un movimento fisiologico di assestamento della nuova leadership può rendere la cosa più accettabile.

 

Fonte: “Come gestire il passaggio generazionale nelle PMI italiane” di Gian Andrea Oberegelsbacher & Leading Network, Wolters Kluwer Italia (Ipsoa) 2017

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About Author

Federico Ferrarini

Ha ricoperto ruoli di direzione amministrazione finanza e controllo, direzione generale, amministratore delegato in aziende di vari settori dalla meccanica, all'agroalimentare, ai beni di consumo, ai servizi. Specialista in turnaround, in riorganizzazioni aziendali e in gestione di situazioni di forte tensione finanziaria o di alta conflittualità interna.