sabato, maggio 25

Il Metodo 4P di Leading #3: come generare un dialogo costruttivo

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Generare conversazioni intelligenti

Chiunque abbia avuto occasione di osservare più o meno direttamente un ricambio generazionale in atto sa benissimo quanto i problemi più importanti si riscontrino non nella sfera razionale, bensì in quella irrazionale, dominata da emozioni così intense che rendono ininfluente anche la migliore delle analisi redatta dalla migliore società di consulenza.

Scopo principale di questa mappa, che è per sua natura visuale, è proprio quello di permettere di conversare in modo ordinato e lucido su temi dove siano presenti sia elementi razionali sia irrazionali.

L’elemento irrazionale si manifesta nell’atto stesso di segnare il “punto” sulla mappa, punto che per forza di cose deve essere individuato e scelto tra infiniti altri punti e che, agli occhi del soggetto con esso rappresentato, costituisce una sorta di “momento della verità”, molto spesso estremamente doloroso.

L’atto di rappresentare il mondo infinitamente complesso del componente di una famiglia, che sta vivendo una fase di ricambio generazionale, con un punto su una mappa, consiste nella fissazione di un mix di giudizi, sia oggettivi sia soggettivi. Questo stesso atto muove una serie di dinamiche che si trovano a vari livelli di profondità di questo “iceberg esistenziale”: la parte emersa, consapevole, della dimensione di vita del soggetto rappresentato è solo una minima parte.

Questa parte visibile, oggettiva, consapevole è molto spesso limitata ai soli elementi “tecnici” dell’attività imprenditoriale quali: gli economics, lo stato patrimoniale, l’assetto societario ecc. A un grado inferiore di profondità troviamo gli elementi esistenziali legati alle aspettative che si ha di sé, aspettative che solo raramente sono esplicitate alle parti coinvolte e molto più spesso rimangono celate.

A un livello ancora maggiore di profondità troviamo gli elementi emozionali che ci trovano quasi sempre presi alla sprovvista, senza difesa, e che scatenano i grandi eccessi di rabbia, rancore, gelosia, invidia.

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Rappresentazione dei tre livelli

L’atteggiamento di fondo del Metodo delle 4P di Leading considera che non sia né efficiente né efficace discutere di un tema a un livello, senza considerare l’impatto che gli elementi degli altri livelli hanno su di esso.

Lo scopo deve essere quindi quello di far sì che ogni componente della famiglia accetti di mettersi in gioco collocandosi in questo spazio di conversazione, consapevoli che la meta ultima è quella di disegnare uno stato attuale delle posizioni relative il più possibile “intellettualmente onesto”.

Data la difficoltà oggettiva di vedere se stessi in modo obbiettivo, tale processo è utile che sia fatto da una persona non coinvolta storicamente nell’azienda. 

In questi casi deve essere chiarito che lo scopo è quello di disegnare uno stato di partenza senza la conoscenza del quale non è possibile progredire verso una condizione futura.

Senza voler approfondire eccessivamente tematiche di natura psicologica, consideriamo di seguito gli elementi che si deve essere pronti a governare, nel contesto di una conversazione guidata dalla mappa delle 4P di Leading.

Livello emozionale

È bene chiarire che in questo contesto le emozioni non sono da ritenersi né un elemento positivo né un elemento negativo, esse sono semplicemente inevitabili e necessarie. In molti ambiti familiari è tipico cercare di nascondere le proprie emozioni pur di mantenere uno stato di apparente quiete. In ambito aziendale questo comportamento, specie se protratto per un lungo periodo, sfocia prima o poi in episodi di eccesso proprio nella manifestazione di quelle emozioni che si volevano celate.

Immaginiamo che, nell’atto della stesura del proprio posizionamento sulla mappa delle 4P qualcuno contesti la valutazione ricevuta rispetto a uno degli assi; la conversazione che ne deriverà sarà probabilmente piuttosto accesa.
Fermo restando che il processo deve sempre essere moderato da un Temporary Manager, il lato positivo è che entrambi i soggetti esporranno il proprio punto di vista e le proprie intenzioni con grande franchezza. Essendo la posta in gioco in questa fase solamente la posizione di un segno di matita su un foglio di carta, sarà più facile riuscire a negoziare un compromesso rispetto al caso in cui si fosse di fronte a un notaio.

La collera è probabilmente l’emozione più diffusa come reazione alla percezione di essere vittima di una ingiustizia. Potenzialmente distruttiva, questa emozione deve ovviamente essere mantenuta a un livello di sufficiente gestibilità, ma deve anche essere lasciata scorrere fino a che non si è certi di avere definito in modo chiaro i vari punti di vista su quanto possa essere accaduto in passato, così da poter finalmente definire una condizione attuale il più onesta possibile.

Può risultare molto utile in questi casi aver definito a priori una visione dell’immaginario futuro, da parte del Temporary Manager che segue il processo, per il raggiungimento del quale, i vari soggetti in conflitto siano disposti a mettere da parte invidie e rancori.

Livello esistenziale

A livello esistenziale le dinamiche più frequenti sono quelle che coinvolgono il cosiddetto “copione autobiografico”, ovvero l’idea che ci si è fatti del proprio racconto personale e che inconsapevolmente guida lo svilupparsi dei fatti che ci riguardano.

Dal punto di vista dell’imprenditore, sia esso padre o figlio, si possono individuare quattro copioni principali: 

Opinione sugli altri 

  • Vincente: l’imprenditore vincente è quello che ha un’opinione di sé e degli altri positiva. Coinvolge gli altri sulle proprie idee per avere la loro partecipazione, che si aspetta costruttiva, e, viceversa, si fa coinvolgere nelle idee degli altri a cui aggiunge il suo contributo. Sa riconoscere le proprie colpe e quelle degli altri, ma mai con tono accusatorio.
  • Non vincente: l’imprenditore ritiene di avere una visione del mondo migliore di quella degli altri, di cui non apprezza il contributo attivo. Questo tipo di copione porta spesso ad una sovrastima della propria capacità ed alla centralizzazione dei processi decisionali. Il raggiungimento degli obbiettivi che si pone non si realizza appieno per l’assenza di motivazione delle persone che lo circondano.
  • Non Perdente: l’imprenditore ha perso, per vari motivi, fiducia sulle proprie possibilità, ma si fida della propria squadra. La mancanza di determinazione è spesso compensata dalla partecipazione delle persone che lo circondano che si sentono coinvolte e responsabilizzate. Di norma, però, la mancanza di una guida forte preclude l’ottenimento di risultati eclatanti.
  • Perdente: l’imprenditore svaluta sé stesso e gli altri.

Livello consapevole

A livello consapevole troviamo elementi di natura tecnica che possono essere definiti oggettivamente. Essi possono essere: lo stato del mercato, il conto economico, lo stato patrimoniale e l’assetto societario (cfr. grafico in apertura). 

Nella mappa delle 4P di Leading questi elementi si concretizzano nel posizionamento della linea del mercato e nell’oggettivo riconoscimento di un definito livello di competenze. Un’importante funzione di questi elementi è quella di fungere da stimolo all’azione chiara e oggettiva. Infatti per quanto restino disattese le aspettative o sia cocente la delusione di un mancato riconoscimento, rimane comunque a chiunque comprensibile il fatto che, in mancanza di accordo, i conflitti insorgenti porteranno inevitabilmente l’azienda a un peggioramento delle sue condizioni economiche, fino a un potenziale tracollo.

A volte una oggettiva situazione di crisi economica può dare quella unanime spinta verso l’azione e verso il cambiamento che è necessario affrontare per la concreta realizzazione di un ricambio generazionale.

Ipotizzando a questo punto che ognuno dei protagonisti del ricambio generazionale in analisi abbia condiviso la propria posizione nella mappa delle 4P e sia conseguentemente riuscito ad affrontare le pulsioni richiamate dai livelli più profondi, allora si dovrebbe essere in grado di iniziare il percorso vero e proprio, rappresentato dall’applicazione del PDCA (Plan, Do, Check, Adjust) sviluppato nel Metodo A3 che descriveremo in dettaglio nel prossimo articolo.

 

Fonte: “Come gestire il passaggio generazionale nelle PMI italiane” di Gian Andrea Oberegelsbacher & Leading Network, Wolters Kluwer Italia (Ipsoa) 2017

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About Author

Federico Ferrarini

Ha ricoperto ruoli di direzione amministrazione finanza e controllo, direzione generale, amministratore delegato in aziende di vari settori dalla meccanica, all'agroalimentare, ai beni di consumo, ai servizi. Specialista in turnaround, in riorganizzazioni aziendali e in gestione di situazioni di forte tensione finanziaria o di alta conflittualità interna.