domenica, agosto 25

Il Metodo 4P di Leading #4: la fase di sintesi con il metodo A3

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Il Metodo prende il nome dal formato del documento (A3, appunto) che deve risultare sufficiente per illustrare l’intero processo di raggiungimento di un obbiettivo specifico o di soluzione di un problema individuato, ed è uno strumento del “lean thinking” (pensiero snello). La compilazione di questo documento avviene coinvolgendo tutti gli attori del processo comunque attinenti al problema o comunque interessati all’obbiettivo fissato. Il pensiero di tutte queste persone viene sintetizzato con uno schema esposto in un unico foglio A3, la cui facilità di lettura e di aggiornamento permette sempre di includere in pochi minuti un ulteriore punto di vista. 

Schema modello A3

Schema modello A3

Le sezioni di cui è composto il template (modello) sono auto-esplicative: Contesto, Stato Attuale, Analisi, Obbiettivi, Stato Futuro e Piano di Azione.

È possibile partire da una qualsiasi di queste sezioni ed è consentito, anzi, è preferibile passare da una sezione all’altra man mano che le informazioni fluiscono. Quindi se durante la compilazione di alcune informazioni, riguardanti lo Stato Attuale, ottenessimo in modo spontaneo delle informazioni che riguardano invece lo Stato Futuro, la semplicità del Metodo permetterà di passare immediatamente alla compilazione dell’altra sezione. 

La sezione Analisi permette di evidenziare tutti i problemi che potrebbero ostacolare il realizzarsi dell’immaginario disegnato nello Stato Futuro, riducendo al minimo le probabilità di insuccesso. Il percorso immaginato può essere descritto, quindi, sulla sezione “piano di azione” e oggetto di controlli periodici, in seguito ai quali modificare il piano laddove necessario. 

Terminata la redazione della prima bozza avremo a disposizione un supporto informativo in grado di comunicare con grande efficacia i fondamentali che si intendono dare al ricambio generazionale, per evolva da uno stato attuale a uno stato futuro sulla base di chiari obbiettivi. Sarà così possibile condividere il piano con tutte le persone coinvolte e ottenere un loro riscontro in modo rapido e intuitivo. 

Nel particolare contesto di questo libro, possiamo immaginare di applicare il Metodo, in particolare, collocando in ciascuna delle sezioni del Metodo A3 un’appropriata mappa delle 4P di Leading. 

Lo Stato Attuale

In questa sezione si devono collocare gli elementi che possono definire lo Stato Attuale nel modo più “utile” possibile in vista dello sviluppo di un piano efficace. Con il termine “utile” si vuol porre in evidenza ai compilatori che la rappresentazione della realtà che si vuole ottenere sarà misurata sulla sua capacità di innescare decisioni più benefiche, con maggior riguardo all’azienda nel suo insieme piuttosto che ai suoi singoli attori.

Durante la fase di compilazione di questa sezione possono venire in mente moltissimi dati da inserire; è bene tenere a mente che l’abilità principale richiesta dal Metodo non consiste nella selezione dei dati, ma piuttosto nella loro de-selezione. Decidere di non includere un dato è una decisione importante perché obbliga a valutare i dati chiedendosi continuamente quali siano quelli veramente necessari e utili nel processo che stiamo sviluppando.

La necessità di sintesi induce a utilizzare il più possibile rappresentazioni schematiche e visive. A riguardo, nella sezione deve trovare posto la mappa delle 4P di Leading che rappresenta lo stato attuale, ottenuta dalle interviste con coloro che avranno un ruolo importante nel processo di transizione.

Un altro dato significativo che è auspicabile inserire in questa sezione è quello riguardante lo stato patrimoniale, dato necessario per valutare se nel disegno dello Stato Futuro sia possibile o meno ipotizzare la liquidazione di quei componenti della famiglia che non vogliono o non possono far parte del passaggio.

Se lo scopo del Metodo A3 è quello di comunicare “internamente” all’azienda un racconto di cambiamento nel quale tutti si riconoscano grazie alla partecipazione di ciascuno alla sua stesura, quello del Business Plan è invece di dare il giusto grado di dettaglio e di rigore tecnico al piano industriale da comunicare gli stakeholders (soggetti interessati) esterni. Una funzione importante del Business Plan è anche quella di essere fonte di dati attendibili da inserire nelle varie sezioni del Metodo A3 stesso. Il rigore con cui è realizzato permette infatti di avere una ampia scelta di dati verificati tra cui scegliere. I due piani (Business e industriale) di fatto sono strettamente interconnessi. È rilevante il ruolo del Business Plan, anche per individuare la “linea del mercato” partendo dai dati quantitativi, desunti dal piano industriale, che sono rappresentativi sia dello stato del mercato in genere sia della capacità di competere in un mercato specifico da parte dell’azienda sotto esame

Gli Obbiettivi

Gli Obbiettivi devono essere rappresentati da indicatori che rappresentino in modo chiaro l’obbiettivo finale. Oltre che essere una indicazione futura di quanto il progetto abbia realizzato le sue aspettative, essi devono servire anche da motivatore, ricordando a tutte le persone coinvolte la ragione per cui si sia intrapreso un percorso così duro e difficile.

Un esempio di dato utile che può essere inserito in questa sezione è la misura attesa di diluizione delle quote di proprietà. In caso di aziende che abbiano già vissuto ricambi generazionali, il numero di persone aventi legittimo diritto a una quota può essere tale da rendere ingovernabile l’azienda. È sensato, per esempio, stabilire come obbiettivo la designazione di un successore che detenga il 51% delle quote, oppure la creazione di un trust, e così via. 

Lo Stato Futuro

Trova naturale collocazione nella sezione Stato Futuro la versione della mappa delle 4P di Leading in cui i vari soggetti concordino quale possa essere uno scenario futuro di governance in base alla “conversazione intelligente” che la redazione dello Stato Attuale della mappa stessa dovrebbe avere stimolato.

Trovano posto, altresì, tutte quelle informazioni necessarie per creare un immaginario dello stato futuro che sia interpretabile in modo coerente da tutti. Nel paradigma che riporteremo al paragrafo successivo si indicherà, per esempio, l’aumento della quota di fatturato estero (dedotto dal Business Plan) che si ritiene necessario per permettere il progredire dell’azienda. 

Questo quadro permette di interpretare correttamente, per esempio, la valorizzazione che si vuole dare a un componente della famiglia, sottovalutato, che però sia l’unico a conoscere le lingue.

I movimenti necessari per passare dallo stato attuale dell’azienda a quello futuro saranno oggetto di analisi nella sezione omonima.

Analisi

Il passaggio dallo stato attuale a quello futuro incontrerà ovviamente numerosi impedimenti. Scopo della sezione Analisi è quella di prevedere tali ostacoli e cercare di neutralizzarli esaminandone le cause profonde.

Se solitamente in questa sezione si ricercano aspetti tecnici relativi a un cambiamento organizzativo, nel caso del ricambio generazionale l’oggetto di cui fare maggiore analisi sono i conflitti esistenti all’interno della famiglia e con gli eventuali manager. 

Piano di Azione

Durante la compilazione delle varie sezioni si rende evidente che è necessario, oltre al lavoro di concetto, un lavoro operativo fatto di azioni concrete a vari livelli di priorità. Nella sezione Piano di Azione si devono elencare, tra le numerose attività aziendali, quelle critiche, quelle di cui è molto importante operare un controllo attento e periodico. Nella tavola sottostante troviamo un esempio di compilazione del modello A3 legato a un caso di passaggio generazionale.

Esempio di compilazione di uno schema modello A3

Esempio di compilazione di uno schema modello A3

 

Fonte: “Come gestire il passaggio generazionale nelle PMI italiane” di Gian Andrea Oberegelsbacher & Leading Network, Wolters Kluwer Italia (Ipsoa) 2017

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About Author

Federico Ferrarini

Ha ricoperto ruoli di direzione amministrazione finanza e controllo, direzione generale, amministratore delegato in aziende di vari settori dalla meccanica, all'agroalimentare, ai beni di consumo, ai servizi. Specialista in turnaround, in riorganizzazioni aziendali e in gestione di situazioni di forte tensione finanziaria o di alta conflittualità interna.